2. 유럽 문화예술 창조경영 실행 사례
가. 스웨덴의 TILLT
② AIRIS프로그램
● AIRIS 란
AIRIS 프로그램은 “예술가가 무슨 이익을 기업의 변화와 발전을 위해서 줄 수 있을까?” 라는 의문에서 출발하여 TILLT가 지역 예술 의회와 협력 하에 2002년에 4개의 업무공간에 4명의 예술가를 연계시키는 시범연구로 시작되었다. 2012년까지 100개의 조직이 참여하는 연간 프로젝트로 성장하였으며, 현재는 인근 스칸디나비아 반도의 국가들로도 확장되었고, 연간 프로젝트 외에도 500여의 단기 프로젝트 실행 중이다.
● 진행방법
AIRIS는 배우/연출가/극작가, 시각예술가/화가/사진작가, 무용가/안무가, 작곡가/음악가와 같은 예술가가 10달 동안 기업의 조직원들과 상호작용하도록 조직 내로 유입되어 진행되는 프로그램이다. 예술가는 1주일에 적어도 하루는 업무 공간 내에서 작업해야 하며, TILLT의 진행 매니저와 기업 담당자의 도움을 받으며, 영감의 원천이자 비전통적인 개념의 컨설턴트로 그 역할을 수행한다. 예술가는 작업공간과 동료를 보는 신선한 방식을 제공하며, 조직의 필요를 발견하는 연구 기간을 거쳐 내부 프로젝트 팀과 액션 플랜을 수립하고 실행한다. 이는 부서 중 일부부터 시작하여 전 작업공간에 영향을 미칠 수 있다.
전 기간 동안 TILLT가 지속적인 피드백을 제공하며 정기적으로 작업현장을 방문하며 평가를 위한 대화 진행한다. 심층 인터뷰를 통해 창의적 프로세스가 모니터링 되고, 이것이 추후 연구와 기록화의 핵심 자료가 된다.
● 목적 및 의의
AIRIS는 예술가에게 새로운 맥락에서 일할 수 있는 기회를 부여하는 것을 주된 목적의 하나로 보고 있음. 예술가는 사람들이 관계 맺고 행동양식을 생산하는 사회의 영역(Social Arena)에서 작업을 시작함. 또한, 예술가와 스태프의 협업은 빈 시간(Ample Time)을 함께 보내며, 생각을 공유하고 각자의 일에 관련한 다양한 관점에 대해 이야기 나누는 것이 중요함
– 오픈 프로세스: AIRIS에의 참여는 전반적으로 예술 작업에 대한 열린 자세를 수반하며, 특히 실제 최종 결과물보다는 창의적 과정에 더 가치를 두고자 함.
● 3가지 주요 목표
1. 산업과 문화 영역, 또한 각 영역의 기관들이 만나고 상호작용할 수 있는 장을 창조하는 문화-정책적 목표
2. 산업 및 공공 조직의 창조적 능력을 증진시키고자 하는 기업 개발의 목표
3. 전문 예술가들을 위한 고용 기회를 창출하는 새로운 노동 시장을 개척하고자 하는 목표
● AIRIS 실행방법론
(2002년부터 매년 약 8개의 연간 프로젝트를 운영함, 과정은 총 5 단계로, 준비과정과 4단계 개입(Intervention)으로 구성)
1) 준비 단계
– 네트워킹, 비즈니스 컨퍼런스, 토론에 참여하거나 직접 방문을 통해서 관심 조직을 물색한다. 가장 중요한 활동이며 복잡한 단계이기도 하다. 조직의 반응은 인력과 비용이 소요되는 결정이므로, 접촉한 기업 수 대비 참여 기업의 비율은 여전히 낮은 상황이다.
– 관심을 표명한 기업과 대면 상담 회의와 협약식 조인을 진행한다. AIRIS 프로그램의 방법론에 따른 표준 양식에 근거한 원활하고 명확한 커뮤니케이션이 최종 합의를 성사시키는 관건이다
– 각 프로젝트 마다 TILLT의 진행 매니저가 임명되는데, 매년 각 프로젝트를 통해 얻어지는 교훈을 바탕으로 프로젝트를 진화시키는 것이 주요한 역할이다.
– TILLT 고유의 예술가 네트워크로부터 전문 예술가를 선정하는데, 대부분 스웨덴 예술가들로 선정에는 소통과 관계형성의 기술이 크게 고려된다. 이전에 문화기관이나 부서와 작업한 경험도 중요하므로, 많은 예술가들이 지속적으로 AIRIS와 관계를 맺고 활동해오고 있다.
2) 닻 내리기 단계(Anchoring): 조직의 참여도를 높이기 위한 활동
– 기업의 계약과 동시에 10개월 동안의 개입(Intervention)이 시작되나, 개시 1개월 전부터 예술가가 참여한다.
– 닻 내리기 단계의 성공을 위해, TILLT는 다양한 주체들의 참여를 촉진하는 방법들을 사용한다
– TILLT 고유의 예술가 네트워크로부터 전문 예술가를 선정하는데, 대부분 스웨덴 예술가들로 선정에는 소통과 관계형성의 기술이 크게 고려된다. 이전에 문화기관이나 부서와 작업한 경험도 중요하므로, 많은 예술가들이 지속적으로 AIRIS와 관계를 맺고 활동해오고 있다.
2) 닻 내리기 단계(Anchoring): 조직의 참여도를 높이기 위한 활동
– 기업의 계약과 동시에 10개월 동안의 개입(Intervention)이 시작되나, 개시 1개월 전부터 예술가가 참여한다.
– 닻 내리기 단계의 성공을 위해, TILLT는 다양한 주체들의 참여를 촉진하는 방법들을 사용한다
– 프로젝트 출범 시부터 계약/운영자와 기업 관리와 프로젝트를 연결시키는 전략/기획 회의 실시한다.
– 프로젝트 팀의 선정
. 프로젝트 이전에 기업 내에 팀을 구성, 이 때 프로젝트에 의해 영향 받는 부서의 대표들을 참여시키는 것이 중요하다.
. 프로젝트 팀이 경영진과 다른 사람들과 연결 고리가 되어 프로젝트가 폭넓게 안착할 수 있도록 대사역할을 수행하도록 한다.
. 예술가와 함께 아이디어를 개발하고 실행하여 액션 플랜의 기초가 되는 구체적인 하위 프로젝트를 작업한다
. 팀 중 1인이 TILLT의 진행 매니저/코디네이터와 연락을 맡는다
– 예술가들은 기업과 소통하고 AIRIS의 방법론에 익숙해지기 위하여 4일 동안의 훈련 세션을 거친다.
– 프로젝트 팀(예술가 포함)은 회의나 특별 이벤트를 통해 경영진과 중간 관리자들, 노동조합, 다른 협력 팀, 관련 스태프들에게 소개되어야 한다.
– 관리 팀과 프로젝트 팀은 다음 단계인 연구조사 단계를 디자인하기 위하여 예술가와 TILLT 진행 매니저와 지속적으로 만남을 가진다.
– TILLT는 모든 참가 기업들이 참여하는 연 2회의 통합 세미나를 개최한다. 2009년부터 AIRIS 프로그램은 연간 어느 때라도 시작할 수 있게 되어, 이는 출범/진행/종결시에 있는 다양한 참가 기업들이 서로의 관점과 아이디어를 나누고, 네트워크를 강화하며, 각 프로젝트의 시작 상황과 현재를 비교할 수 있는 유용한 플랫폼이 된다.
3) 연구조사(2개월)
– 예술가가 기업을 조사하여 협력자들과 접촉하고 프로젝트 액션 플랜을 함께 형성, 미리 정해진 프로젝트를 수용하는 것이 아니라 각 조직 안에서 제기되는 질문을 조직원들과 협업하여 다룬다.
– 예술가는 그 조직의 생리와 의도에 대한 설명을 듣고, 기업의 조건을 감지하고 이해하기 시작한다.
– 예술가는 조직원들에게 자신과 작품 세계에 대해서 소개한다.
– 예술가는 일정기간 동안 조직을 관찰한 후에 변화와 개발이 필요한 점을 제시하고 예술가의 의견을 바탕으로 프로젝트 팀이 컨셉트를 설정하면 액션 플랜을 수립한다.
·프로젝트 팀은 관리 팀과 대화하여 개념/목표/성과/타임테이블이 담긴 액션 플랜을 예술가와 작업.
·액션 플랜은 개념화를 위한 도구이며, 프로젝트의 목적과 주안점, 목표를 기술하고 지원의 경계를 명확하게 하며 추후 평가를 위한 기초자료이자, 연간 보고서의 프레임 워크가 됨
– 이 기간 동안, ‘프로세스 미팅’에서 예술가와 스태프 간 상호작용을 촉진하기 위한 닻 내리기 과정이 지속되는데, 1달에 1번, 프로젝트 팀과 예술가, TILLT의 진행 매니저가 참가하여 프레임워크 수립 과정을 지원하며, 프로젝트의 질적 수준을 담보한다.
4) 액션 플랜 실행(6개월)
– 예술가가 조직 내의 협력자들과 액션 플랜을 수행하며, 이벤트/세미나 등을 위해 협업을 한다.
– ‘시작 세미나’가 각 프로젝트마다 조직되어서 액션 플랜이 완료될 때까지 TILLT의 진행 매니저가 참여하여, 진행 과정을 점검하는 정규 회의를 지속하고, 기록작업(인터뷰/사진촬영)을 진행한다.
5) 여파 단계(1개월)
– 활동의 평가와 함께 모든 프로젝트의 참여 예술가와 조직원들이 배운 것과 경험한 것들을 보고하는 마지막 세미나를 개최한다.
– 액션 플랜 종료 시점에 과정의 마지막 이벤트로서 프로젝트 팀과 예술가가 다른 참여자와 연구자, 언론과 결과를 공유하기 위한 프레젠테이션을 준비한다.
– 이 단계에서 최종 평가가 시행되며, 조직에 미친 영향을 내/외부적으로 측정한다.
· 2005년부터 2008년까지 Institute for Management of Innovation and Technology (IMIT)의 경제학자인 Michael Eriksson과 함께 작업하여, Creative Logic이라는 비선형적 측정도구를 개발하였으며, 관련 논문을 발표하였음.
· 내부적으로는 지속적인 효율성을 제고하기 위한 성찰의 과정이 진행되고 차년도에 개선안이 도출됨.
· 가장 중요한 평가 도구는 ‘연간 보고서’로 모든 프로젝트 팀과 예술가들이 이를 계기로 각자의 경험들을 연계하고 향후 프로젝트를 위한 도구를 향상시키기 위해서 협업함.
TILLT AIRIS 실행 단계도(총 11개월: 준비 1개월/실제 진행 10개월)
준비(1개월)-닻 내리기(1개월)-연구조사(2개월)-실행(6개월)-후속작업(1개월)
●AIRIS 성과 및 영향 측정
▪ TILLT는 시행 초기부터 AIRIS 프로젝트의 연구와 평가에 많은 노력을 기울여 왔다.
– 외부 및 내부 평가가 AIRIS의 가치를 옹호(Advocacy)하기 위한 목적으로 시행되었음
– 2005-2008년 IMIT(Institute for Management of Innovation and Technology)에 의해 행해졌던 연구는 50개 조직을 대상으로 하였으며 프로젝트 시작 전, 진행 중, 실행 이후에 실시한 설문을 통해 데이터를 수집, 시작 전과 종료 이후에 각 조직의 일원들과 개별 인터뷰를 진행했다.
▪ 연구 결과는 이후 프로젝트에 반영되고 있음
– 일례로 TILLT는 예술가를 위한 변화 관리 초기 훈련 모듈을 마련했다.
– 프로젝트 진행 중 평가를 설문 방식으로 하였으나, 인터뷰가 더 효과적이라는 의견에 따라 인터뷰로 변경하였다.
▪ 설문지 구성 및 내용
(1) 창조성과 혁신을 위한 조직 문화와 활동에 걸림돌이 되거나 반대로 원동력이 되는 요인들
(2) 복잡성과 불확실성의 관리
(3) 기획과 효율의 관점
(4) 변화를 위한 전략을 도출해낼 수 있도록 설계함
-통계적 유의성을 확보하기 위해 한 가지 영역에 복수의 질문과 관찰에 기반한 지표를 사용한다.
-지속적으로 통계적 확실성을 높이기 위해서 각 지표들을 재구축한다.
-평가지표에는 조직 분위기/풍조(climate), 효율성과 창조성, 효과 등이 포함된다.
▪ 프로젝트 진행 중과 이후 12개월 동안 단기와 장기 평가도 수행함
▪ 다수의 연구자들이 예술적 개입의 효과에 대한 이해를 증진하기 위해서는 더욱 다양한 차원에서 효과를 측정하고 도출해야 함을 조언한다.
▪ 정량적/정성적 조사에서 드러난 변화들
<정량적 조사>
– 조직의 주목할 만한 변화는 ‘새로운 사람들을 만나고 일에 대한 새로운 관점을 얻기’와 ‘전통적인 구조를 깨기’와 관련된다. 이러한 측면은 특히 예술가의 역량에 좌우되는데, 즉 대안적인 관점을 제시할 수 있으며 불확실성도 잘 다룰 수 있는 역량이 바로 그것이다.
– 정량적인 연구는 예술적 개입이 ‘변화에의 저항을 감소시키기’에 관련되어 있으며, 리더를 ‘새로운 가능성을 포착하고 이를 업무에 적용할 수 있는 사람’으로 향상시킨다는 결과와 예술적 개입이 변화의 능력과 새로운 것들에 대한 열린 태도를 증진함을 보여 준다.
<정성적 조사>
– 주로, 조직 내의 협력 증진과 조화를 향상시키는 결과를 낳았음
※ 결과적으로, 조직 구성원과 리더들은 보통 그들이 해오던 방식을 벗어나 새로운 행동방식을 취하거나 조직 관리의 근간을 형성하는 지배적 가정에 도전하는 것을 꺼려하는데, AIRIS프로젝트를 통해 부분적으로나마 그들이 안주하던 영역에서 벗어나, 행동 영역 자체를 더 넓힐 수 있도록 하는 추진력이 발생할 수 있었다. 즉, 더 넓은 혁신과 변화를 위한 공간이 창조될 수 있다.
▪ 다년의 평가를 통해 얻은 평가지표를 개선을 위한 조언
– 정량적인 연구에 지나치게 의존하지 말고, 정량적 도구와 정성적 도구를 동시에 사용할 것
– 연구 각 단계별 결과의 홍보에 있어서 스토리텔링과 사례 묘사를 통계적인 결과보다 더 많이 사용할 것
– 설문 결과의 퀄리티는 응답자의 동기에 영향을 받으므로, 초기 세 차례 설문까지의 데이터 수집 결과를 고수하는 것은 권장하지 않음(응답자의 동기는 프로그램 진행 중 상승하는 경향이 있음)
– 통계 작업에서 복잡성과 불확실성을 줄이기 위해서 검증된 도구 사용
– 서면 설문만 하기 보다는 인터넷을 기반한 디지털 데이터 수집을 병행하는 것이 권장됨
– 연구자와 매개자 간, 결과의 해석과 다음 프로젝트를 위한 시사점 도출을 위해 긴밀히 협력해야 함
▪ 외부적 연구 외에도 TILLT 내부에서 행하는 매년 AIRIS 프로젝트를 성찰하고 학습하여 내년의 발전을 위한 시사점을 도출하는 과정들이 있으며, 이는 예술가와 프로젝트 팀을 대상으로 시행한 인터뷰와 최종 보고서를 기반으로 한다.
▪ 내/외부의 평가 과정을 통해서 과정을 재정비하고 정교화해 나가고 있음
▪ 결과 요약
<MIT에서 2004년부터 모든 AIRIS 프로젝트를 모니터링 해온 결과의 정량적 결과들>
– 창의력과 혁신을 조직에서 17%까지 끌어올림
– 업무 환경을 25% 개선함
– 갈등 정도를 12% 감소시킴
– 2만에서 100만 유로까지 기업에 대해 조직원이 지니는 이미지(Employer’s brand)를 증가시킴
→ 결과적으로, 조직 내 협력을 원활하게 하고, 업무 환경을 개선하고, 동료 간에 일에 대한 거시적 안목을 제공하고, 정보의 교환을 촉진하고, 동료 간의 헌신을 신장시키며, 조직에 대한 신뢰와 충성도를 증진시키는 결과를 가져오는 것으로 판단된다.
또한 TILLT는 유럽적 관점에서도 넓은 관점에서의 예술적 작업에 대한 관심을 발생시킴으로 문화계 종사자와 기업 간의 협업을 증진시키는 결과를 낳음. 결과적으로, 기업들이 문화를 적절히 활용한다면, 시장 점유율을 높이고, 수익성 있는 홍보와 대민관계 활동의 강화, 조직 체질 개선, 혁신적 사고의 개발을 위한 혁신적이고 강력한 도구가 된다는 인지를 여러 조직들 사이에 확산시키고 있다.
● AIRIS 개별 프로젝트 사례
▪ 2002년부터 2012년까지 교육, 의료, 소매, 지역 정부, 운수, 제조업, 건설, 서비스 분야의 100여개의 기업과 공공기관 등의 조직 에서 배우, 무대 감독, 음향 예술가, 무용가, 음악가, 안무가, 사진가, 조각가 등의 다양한 분야의 예술가와 프로젝트 진행했다.
▪ 대표 사례: Paroc + Victoria Brattstrom, “고립을 깨고 연결을 강화하다” (2008)
– 기업: Paroc 그룹은 유럽 시장을 위한 석재 단열재를 생산하는 기업으로 스웨덴에 본사를 두고 있으며, 총 매출액이 10억 천만 유로, 491명을 고용하고 있는 회사이다.
– 참여 예술가: Victoria Brattstrom. 그는 배우이자 연출자로 뮤지컬과 연기 프로그램을 지도하고 있으며, 구조화된 창조적 사고에 영감을 받아 다양한 포럼에서 창조적 과정을 연구하는 데에 도전하고 있다.
– 배경: 2006년 Paroc은 리더십 스킬을 기르고, 권한을 조직의 하부로 이양하며, 급여 시스템을 바꾸고, 새로운 보건 정책을 실행하는 등의 HR 정책에 많은 변화를 꾀하고자 하였고, 공장의 업무 분위기 조사를 통해서 이를 위한 어떤 액션이 필요함을 깨닫게 되었다. 이에 시범적으로, 2개 공장에서 AIRIS를 변화의 과정과 작업 분위기를 부드럽게 할 수 있는 윤활제로 도입하게 되었다.
– 목표: “고립을 깨고 연결을 강화하다” 5대 지향의 설정
·기업에서 일하는 것에 대한 자부심을 증진한다
·지식을 강화한다
·경계를 넘어 협력을 증진하고, 각 조직원이 일하는 자부심을 갖게 한다
·조직의 프로세스를 부드럽게 한다
·혁신의 능력을 강화한다
창조적 과정을 활용하여 조직원들이 각자의 업무 과정과 역할에 대한 지식을 얻을 수 있도록 하는 새로운 만남의 기회를 만드는데 초점을 두고 있으며, 이러한 방식으로 세 가지 차원(부서 간, 상하 간, 유닛 간)의 가교 역할을 하고자 했다.
– 진행 프로그램:
<3개 프로젝트 진행>
·킥오프 이벤트: 4회에 걸쳐 다양한 게임과 컨테스트 등을 통해 개인간의 만남과 참여를 증진하는 전 직원이 참여하는 행사에서 액션 플랜이 발표됨.
·그림과 글쓰기 콘테스트: 전 직원들이 직접 참가하는 최고의 여름 사진과 짧은 이야기 콘테스트를 개최하여 웹사이트와 공장 벽에 게시함. 조직원들이 스스로 표현하고 이야기하는 기회를 만듦.
·“우리는 그것을 하고 있다(We are doing it)” 다큐멘터리 제작:
Paroc 스태프에 의해 5일 동안 공장의 5개 장소에서 공정 과정과 거기에 참여하는 사람들과 그 기술에 초점을 맞추어 다큐를 제작함.
– 영향 및 결과
·매우 분명한 정량 및 정성적 결과가 도출되었다.
AIRIS 프로그램이 대부분의 조직원에 의해 매우 높게 평가됨: 업무현장을 방문하였을 때, 한 조직원은 “기계 뒤의 사람을 보게 되었다”고 증언했다. 동기와 소통 능력이 굉장히 향상되었고, 새로운 의사소통 네트워크가 구축되고, 충성심도 향상되고, 열린 업무 환경이 조성되었다. 특히, 경영진이 24%의 생산 효율성 향상을 확인하였고, 언론의 관심을 기대치 않게 많이 받게 되어 참여 조직원 및 조직 전체를 격려하는 작용도 하게 되었다.
그러나, 참여자들은 모든 것들이 쉽지는 않았음을 지적하였고, “공장의 정신상태(factory mentality)” 즉 튀기 싫어하고, 변화하기 싫어하며, 혼자 느긋하게 있기 좋아하는 성향에 의한 한계가 존재하였다.
그럼에도 불구하고, 결과적으로, 참여자 만족도가 매우 높게 나타났으며, 일상의 대부분이 이루어지는 일터에서 개인의 삶을 더욱 충만하게 하는 결과를 낳았다.
